Lo rico era ir a Presto:
por qué ser el primero no garantiza seguir siendo el favorito
Hubo una época en Colombia en la que bastaba decir “Lo rico es ir a…” para que alguien completara la frase: “¡Presto!”.
Quienes crecieron en los ochenta y noventa seguramente recuerdan su salsa de la casa, los cumpleaños con Otto, el famoso canguro de la marca, o las salidas del domingo a comer hamburguesas en familia. Presto consiguió algo que muy pocas marcas logran: convertirse en parte de los recuerdos de toda una generación.
Su historia comenzó en 1981, cuando abrió su primer restaurante en Chapinero, Bogotá, con el respaldo del Grupo Santo Domingo, a través de Valores Bavaria. Fue una de las pioneras de la comida rápida en Colombia y durante años disfrutó de un mercado con pocos competidores capaces de disputarle su lugar.
Parecía una situación ideal. Y lo fue, hasta que dejó de serlo. Porque cuando una empresa se acostumbra a ganar sin demasiado esfuerzo, corre el riesgo de dejar de preguntarse qué tendría que hacer para seguir siendo la elegida.
En los noventa las cosas cambiaron
Hamburguesas El Corral, fundada en Bogotá en 1983, empezó a ganar terreno, especialmente entre jóvenes y universitarios, mientras Presto mantenía su apuesta por las familias. Y en 1995 llegó McDonald's, con un modelo de negocio parecido al suyo, pero respaldado por una operación más desarrollada y una enorme experiencia internacional.
Presto comenzó a perder clientes
Las ventas cayeron y varias franquicias intentaron defenderse recortando costos. El resultado fue desafortunado, pues se deterioraron la calidad de los productos y el servicio. Justo lo que una marca no puede permitirse cuando sus clientes empiezan a encontrar mejores alternativas.
El Grupo Santo Domingo vendió la cadena
En 2002, la mayor parte de las acciones pasó a Frayco, una sociedad creada por franquiciados que buscaban recuperar el negocio. Según publicó la revista Dinero en 2004, Presto venía de registrar una caída del 18% en sus ventas antes de la compra.
Los nuevos propietarios invirtieron capital, abrieron restaurantes y se concentraron en recuperar la calidad que había hecho famosa a la marca. De este esfuerzo, consiguieron que muchos colombianos volvieran a Presto.
Diez años después llegó otro cambio de dueño
El fondo costarricense Mesoamérica, liderado por el empresario Luis Javier Castro, adquirió la marca junto con otros negocios del sector, como Café Oma y Tacos & Bar-BQ.
En 2015, Reynaldo González, socio director del grupo, anunció lo que describió como una gran revolución. Presto tendría un nuevo logotipo, una carta bajo el concepto “Arma tu hamburguesa como te guste”, carne con terminado artesanal y una estrategia para llegar a barrios donde las grandes cadenas no habían tenido presencia.
La apuesta fue considerable, solo ese año se destinaron más de $10.000 millones a aperturas, remodelaciones, el relanzamiento de la marca y nuevos equipos.
Ser el primero ya no es suficiente
Entre tantos cambios hubo uno especialmente llamativo. Presto decidió dejar atrás su inolvidable “Lo rico es ir a Presto” para adoptar un nuevo eslogan: “La primera hamburguesa”.
Piénsalo por un momento: ¿qué haces cuando tus clientes empiezan a coquetear con McDonald's o El Corral? En lugar de darles una razón suficientemente poderosa para volver a elegirla, Presto apostó por recordarles que había llegado primero.
Es como ese ex que reaparece con un corte de pelo nuevo para recordarte que fue tu primer amor. Y puede que tenga razón, pero eso no responde la pregunta que realmente importa: ¿qué tiene hoy para enamorarte que no tenía antes?
Los resultados de los años siguientes invitan a cuestionar aquella revolución.
Según el ranking de restaurantes de cadena de La Nota, entre 2014 y 2018 la facturación de Presto creció menos que la del sector. Su participación en ese mercado pasó del 2,8% en 2012 al 2,4% en 2018.
El concepto “Arma tu hamburguesa como te guste” tampoco duró demasiado. La carta terminó regresando a un formato más tradicional, parecido al de McDonald's. Mientras tanto, abrir más restaurantes aumentaba los costos fijos y las promociones para estimular las ventas podían terminar presionando los márgenes.
Eso no significa que todo fueran malos resultados, Presto también tuvo años de crecimiento. Llegó a reportar un aumento de sus ingresos anuales de $64.000 a $139.000 millones y, en 2021, vendió más de ocho millones de combos.
Pero hay una diferencia importante entre vender más, ganar participación de mercado y construir un negocio rentable. No siempre ocurren las tres cosas al mismo tiempo.
Después llegaron otros problemas. La pandemia golpeó al sector, aumentaron los costos de los insumos, se encareció el crédito y muchos consumidores empezaron a cuidar más el dinero que destinaban a comer fuera de casa.
En julio de 2023, la empresa operadora de Presto, Franquicias y Concesiones S. A. S., entró en un proceso de reorganización empresarial. En abril de 2026, la Superintendencia de Sociedades confirmó un acuerdo para reestructurar cerca de $31.000 millones en obligaciones, con un plazo de seis años.
Parecía una oportunidad para recuperar el rumbo. Sin embargo, el 30 de septiembre la propia compañía solicitó su liquidación y, el 13 de octubre de 2026, la Superintendencia ordenó iniciar el proceso.
Por ahora, los restaurantes continúan operando bajo autorización de la autoridad, mientras se busca vender el negocio en funcionamiento y evitar que desaparezca.
El problema nunca fue solamente el logo
Sería demasiado fácil decir que Presto terminó en liquidación por cambiar su imagen. También sería injusto.
Una crisis empresarial de esta magnitud tiene muchas causas, pero el caso deja al descubierto dos errores frecuentes al intentar innovar, especialmente cuando las ventas empiezan a dar señales de alarma.
El primero es enamorarse de la solución antes de entender el problema
Cuando una marca pierde terreno, resulta tentador pensar que necesita verse más moderna. Cambiar el logotipo, los colores o el eslogan tiene una ventaja: es visible, se puede anunciar y da la sensación de que están pasando cosas.
Pero ¿era realmente esa la razón por la que los clientes estaban dejando de ir a Presto?
Difícilmente alguien abandonó su hamburguesa favorita porque ya no le gustaba la tipografía del restaurante. El asunto parecía mucho más profundo, la competencia estaba ofreciendo alternativas que resultaban más atractivas para determinados consumidores.
La pregunta que Presto necesitaba responder no era cómo verse diferente, sino qué debía ofrecer para que sus clientes volvieran a preferirla.
Y esa pregunta debió estar en el centro de cualquier decisión de inversión.
El segundo error es confundir las tácticas con la estrategia
Cambiar el menú, lanzar promociones, abrir locales o renovar la imagen pueden ser buenas decisiones, pero al final del día terminan siendo tácticas. Su valor depende de la estrategia que están ayudando a ejecutar.
En el caso de Presto, la apuesta parecía querer abarcar demasiado: hamburguesas artesanales, personalizadas según el gusto de cada cliente y, al mismo tiempo, accesibles para llegar a nuevos barrios.
Suena atractivo, pero llevarlo a la práctica implica un desafío enorme: una mayor variedad de ingredientes y preparaciones puede elevar los costos, complicar los inventarios y reducir la productividad. Si, además, se busca competir en precio, las cuentas se vuelven todavía más exigentes.
La innovación no consiste solamente en querer ofrecerlo todo, muchas veces implica decidir qué no vas a ofrecer.
Y hay otra historia colombiana que ayuda a entenderlo.
Home Burgers: crecer también significa saber renunciar
Mientras Presto intentaba reinventarse, en 2014 apareció en Bogotá Home Burgers, con una propuesta que, a primera vista, no parecía tan distinta: hamburguesas de buena calidad a precios accesibles.
La diferencia se centraba en ofrecer muy pocos productos. En lugar de una carta llena de alternativas, Home Burgers apostó por una oferta limitada. Menos referencias significaban compras de mayor volumen de los mismos ingredientes, inventarios más fáciles de administrar, preparaciones estandarizadas y una operación más eficiente.
En otras palabras, renunció a parte de la variedad para poder competir mejor en calidad y precio.
SUBTÍTULO Los resultados hablan por sí solos
En 2018, con apenas 18 restaurantes, Home Burgers alcanzó ventas de $27.214 millones. Su facturación promedio por local fue más del doble que la de Presto, que para entonces tenía cerca de 170 establecimientos.
Dos empresas podían perseguir un objetivo común y obtener resultados muy distintos. La diferencia no estaba necesariamente en quién tenía las ideas más llamativas, sino en quién había diseñado un modelo de negocio capaz de sostenerlas realmente.
Antes de renovarte, responde estas dos preguntas
La historia de Presto merece estar presente en esas reuniones donde alguien propone cambiar la marca, lanzar un producto o hacer algo completamente nuevo porque “necesitamos innovar”.
Presto todavía podría tener otra oportunidad
Quien llegue a adquirirla encontrará una marca que muchos colombianos recuerdan con cariño, una salsa que más de uno reconocería con los ojos cerrados y un eslogan que, aunque fue reemplazado, sigue vivo en la memoria de sus clientes.
Todo eso tiene valor, mucho valor.
Lo que no viene incluido en esa herencia es una razón nueva para que las personas vuelvan a elegirla.
Y quizás esa sea la gran lección de esta historia: no basta con haber sido el primero, ni con haber sido el favorito. Hay que seguir dando razones para ser elegido.
La próxima vez que alguien en tu empresa diga que hay que renovarse, recuerda que lo rico era ir a Presto. Y que el verdadero desafío nunca fue cambiar cómo se veía la marca, sino conseguir que la gente siguiera queriendo ir.
Esta historia y el análisis de los errores de innovación de Presto forman parte de El secreto de la innovación, publicado dos años antes de que se ordenara su liquidación.
