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La historia detrás de 30 años de innovación que un terremoto puso a prueba

En junio de 2026, dos fuertes terremotos sacudieron Venezuela con pocos segundos de diferencia. La Guaira fue una de las zonas más afectadas, donde se encontraron edificios colapsados y graves daños en la infraestructura. En medio de esas noticias, Felipe Otoya recibió una llamada que lo llevó treinta años atrás, al momento en que comenzó la historia de Forsa.Un cliente venezolano le contó que un proyecto de vivienda construido con su sistema había soportado los terremotos sin presentar daños estructurales importantes, mientras otras edificaciones cercanas habían resultado seriamente afectadas. No significa que una formaleta haga indestructible un edificio, pues en un sismo intervienen el diseño, el acero, el concreto, el suelo y la calidad de la construcción, pero sí mostraba algo que Forsa llevaba décadas perfeccionando: una forma industrializada de construir paredes estructurales de concreto.La historia comenzó mucho antesA mediados de los años noventa, Rodrigo Otoya, hermano de Felipe, tenía junto con unos socios una constructora de vivienda de interés social en Cali. Construir vivienda les estaba resultando difícil y los costos no les cuadraban, así que comenzaron a buscar alternativas. Mientras ellos investigaban sistemas en Estados Unidos, Felipe Otoya, ingeniero mecánico y empresario colombiano, conoció durante un viaje a Europa una solución que utilizaba moldes metálicos para construir paredes completas de concreto (formaletas).La idea era sencilla de entender, en lugar de levantar una pared ladrillo por ladrillo, se armaban paneles que funcionaban como un gran molde. Dentro se instalaba el refuerzo y se vertía el concreto. Una vez fraguaba, los paneles se retiraban y podían reutilizarse. Así era posible construir paredes y losas de manera repetitiva, más rápida y precisa, haciendo que los muros formaran parte de la estructura misma del edificio.Pero traer la idea no bastaba. Los primeros diseños tuvieron que ser modificados casi por completo para adaptarlos a los materiales, los procesos y las condiciones de construcción colombianas. Esa capacidad de tomar una solución que funcionaba en otro lugar y transformarla para que funcionara aquí terminó convirtiéndose en una de las características de la compañía.En 1995 nació Formaletas de Colombia, que más adelante se convertiría en FORSA. Poco después instalaron su operación en el norte del Cauca, una región que venía de sufrir la tragedia del río Páez de 1994. Para impulsar su recuperación, el Gobierno creó mediante la Ley Páez incentivos tributarios para atraer inversión y nuevas empresas. FORSA fue una de las industrias que decidió instalarse allí.La planta se ubicó en Guachené, una población que años después Colombia conocería también por ser tierra de futbolistas como Yerry Mina y Dávinson Sánchez, ambos defensas de la Selección Colombia. Cuando FORSA llegó, sin embargo, no existía en la zona una mano de obra especializada en una tecnología semejante. La empresa tuvo que formar a sus propios operarios, enseñar procesos industriales y desarrollar conocimiento junto con las comunidades cercanas. La fábrica terminó convirtiéndose también en una escuela.Crisis de la UPACCuando el negocio comenzaba a crecer llegó uno de sus momentos más difíciles. A finales de los años noventa, Colombia atravesó la crisis del UPAC, el sistema que durante años había servido para financiar buena parte de los créditos de vivienda en el país. Las tasas de interés aumentaron, muchas familias tuvieron problemas para pagar sus créditos hipotecarios y la construcción de vivienda se frenó fuertemente. Para una empresa que acababa de invertir en una planta y dependía de las constructoras colombianas, el golpe era enorme.Felipe reunió a sus socios y les planteó dos opciones: por un lado, cerrar, pagar las deudas y terminar la historia o, por otro lado, salir a buscar clientes fuera del país. Todos eligieron la segunda.Con unos catálogos debajo del brazo comenzó a viajar por América Latina visitando constructores y explicando un sistema que prácticamente nadie conocía. Él mismo recuerda que se quedaba en hoteles donde “la única estrella era él”. En 1998 llegó la primera venta internacional, en Guatemala.Después vino México, donde Forsa encontró un mercado que necesitaba construir vivienda a gran escala y rápidamente se convirtió en uno de los protagonistas del sistema de paredes de concreto. Más adelante apareció Brasil, pero allí el reto fue distinto. El mercado prácticamente no conocía esta tecnología y no bastaba con mostrar lo que había funcionado en Colombia o México: había que demostrar técnicamente que el sistema cumplía con sus condiciones, reglamentaciones y exigencias de seguridad.La presión del mercado brasileño obligó a Forsa a desarrollar nuevas soluciones. Trabajaron con ingenieros, constructores y especialistas locales, realizaron pruebas y fortalecieron sistemas de seguridad para las obras. Ese proceso terminó impulsando nuevas innovaciones y varias patentes. Muchas de esas mejoras desarrolladas en Brasil serían útiles años después para entrar a un mercado todavía más exigente. Ese mercado era Estados Unidos.Ahí estuvimos nosotros, Mentes a la Carta. El error habría sido asumir que, porque Forsa ya vendía en decenas de países, bastaba con llevar exactamente el mismo producto y repetir la fórmula. En lugar de entrar a ciegas, entrevistamos a más de 16 actores del mercado estadounidense, hicimos un diagnóstico completo y de ese trabajo surgieron ideas para adaptar el producto a un mercado que, en la práctica, era totalmente distinto a los anteriores.Esa experiencia resume muy bien lo que hacemos en Consultoría a la Carta. Cuando una empresa quiere entrar a un mercado que no conoce, no empezamos tratando de imponer una respuesta. Primero entendemos el reto, hablamos con quienes conocen el terreno y conformamos el equipo de expertos adecuado para encontrar la mejor manera de entrar.Buena parte de la historia de Forsa puede explicarse precisamente así. Felipe Otoya construyó una cultura en la que los problemas difíciles no se evitan, sino que se entregan a la gente correcta y se confía en que encontrará cómo resolverlos. Colombia los obligó a adaptar el producto; la crisis del UPAC, a internacionalizarse; Brasil, a innovar en seguridad; Estados Unidos, a cambiar nuevamente.Por eso, cuando años después un terremoto puso a prueba construcciones hechas con ese sistema, no se trataba simplemente de un golpe de suerte, porque detrás había tres décadas de adaptación, ingeniería y aprendizaje.Si tu empresa está por entrar a un mercado que no conoce, hablemos antes de que lo intentes a ciegas. En Consultoría a la Carta armamos el diagnóstico y el equipo específico para el reto de tu expansión. Cuéntanos a qué mercado quieres entrar y construyamos juntos la mejor forma de hacerlo.

hace 1 semana

La jugada ganadora de Masglo: dejar de vender colores para empezar a vender personalidades

El esmalte más vendido de Masglo no se llama “rojo intenso” ni “coral profundo”. Se llama Buscona. El segundo, Fufurufa.Lo dijo el propio director de mercadeo de la marca, Santiago Álvarez, cuando la polémica por esos nombres llegó a medios como El Espectador en julio de 2015.Y no fue simplemente un exceso creativo, pues en el programa donde se cuenta este caso lo llaman “innovación semántica”.Masglo es una marca colombiana de esmaltes que durante años ha tenido en las manicuristas uno de sus principales canales de venta. Ellas no solo usan el producto, también lo recomiendan, lo exhiben y, en buena medida, ayudan a venderlo.Cuando el catálogo empezó a crecer, apareció un problema, los pedidos se hacían por referencia y nadie se acordaba fácilmente de si el rojo que más se vendía era el 312 o el 314.Un catálogo lleno de números parecidos era una forma muy fácil de perder ventas por puro olvido.La solución fue ponerle nombres a los colores: Azul Casquivana, Verde Murgana, Amarillo Bailadora, Café Sángana y, claro, Buscona y Fufurufa.De repente, la manicurista ya no tenía que acordarse de un número, podía pedir el esmalte por un nombre. “Hoy me siento Fufurufa” es difícil de olvidar.  Con “deme el 514”, pasa lo contrario.Muchas empresas, frente a un problema así, probablemente habrían simplificado el catálogo, capacitado al equipo comercial o creado una tabla para consultar las referencias.Masglo hizo otra cosa: le puso personalidad al catálogo.Hasta que, en julio de 2015, una usuaria cuestionó en redes sociales que una marca utilizara la palabra “buscona” para nombrar uno de sus colores. La crítica creció rápido y terminó en firmas, derechos de petición y notas en varios medios del país.Masglo no cambió los nombres.Por el contrario, Álvarez salió a decir, sin rodeos, que Buscona y Fufurufa eran justamente los tonos más vendidos.Después llegaron los memes, las capturas compartidas por una  y otra vez y las notas en medios que normalmente no hablarían de esmaltes.Voz a voz y viralidad. Dos formas de publicidad capaces de darle una enorme exposición a una marca sin necesidad de comprar cada aparición.Diferenciarse de verdad casi siempre incomoda a alguienUna marca que intenta gustarle a todo el mundo corre el riesgo de terminar siendo irrelevante para todos.Pero eso tampoco significa que haya que salir a ofender a diestra y siniestra para llamar la atención. La marca no buscó simplemente el nombre más escandaloso que alguien pudiera proponer en una lluvia de ideas. Encontró una forma de hacer que su catálogo fuera más fácil de recordar para quien realmente tenía que usarlo, recomendarlo y pedirlo: la manicurista.Ahí está la diferencia entre tomar una decisión arriesgada con sentido de negocio y ser provocador simplemente por provocar.Y la lógica detrás de este caso sirve para muchas más empresas que una marca de esmaltes.Puede pasar con el nombre técnico de un servicio que solo entiende quien lo diseñó, con una referencia de producto que el vendedor tiene que buscar cada vez que un cliente pregunta por ella o con un paso del proceso de compra que tiene todo el sentido puertas adentro, pero ninguno para quien está tratando de comprar.Son pequeñas fricciones que obligan al cliente o al canal a detenerse, preguntar, buscar o interpretar algo que debería ser sencillo. Y aunque parecen detalles menores, pueden tener un costo enorme.Lo curioso es que muchas veces ese costo no aparece en ningún reporte; no genera una queja, una devolución ni una mala calificación. Simplemente son ventas que nunca ocurren.Por eso, en la próxima reunión comercial vale la pena hacer una pregunta muy sencilla:¿Qué cosas de lo que vendemos nosotros mismos tenemos que buscar, consultar o explicar demasiado antes de poder ofrecerlas?La respuesta puede revelar varios puntos en los que la empresa diseñó su oferta pensando en su propia lógica interna, pero nunca terminó de traducirla a la lógica del cliente o de quien tiene que venderla.Ese es justamente uno de los trabajos que hacemos en Consultoría a la Carta: sentarnos con los equipos para encontrar dónde se pierde claridad entre lo que la empresa ofrece, lo que el canal logra explicar y lo que finalmente entiende el cliente.Y no siempre hace falta una transformación completa o una nueva estrategia de marca. A veces basta con encontrar un punto específico de fricción y rediseñarlo.En el caso de Masglo, una de esas decisiones fue dejar atrás las referencias numéricas y convertirlas en nombres mucho más fáciles de recordar, pedir y recomendar.Alejandro Ambrad, CEO de Mentes a la Carta, lo resume en su libro El secreto de la innovación con una idea que va mucho más allá de los esmaltes: no necesariamente sobresalen los mejores, sino quienes se atreven a ser diferentes.Masglo se atrevió.Y entendió algo que muchas empresas todavía pasan por alto: diferenciarse no consiste únicamente en tener un buen producto, también puede consistir en hacer que ese producto sea más fácil de recordar, recomendar y comprar.Ahí es cuando una decisión que parece pequeña deja de ser solamente un asunto de comunicación y empieza a convertirse en una decisión de negocio.

hace 3 semanas

El día que Rafa dejó de buscar pasajeros y encontró un negocio innovador

Era una mañana lluviosa en Bogotá. Rafael Vargas conducía su taxi por una ciudad congestionada, en uno de esos momentos en los que los conductores saben que pueden encadenar una carrera detrás de otra.Acababa de dejar a un pasajero cuando vio a una joven llorando junto a un muro.Otro taxista habría continuado. No necesariamente por indiferencia, sino porque detenerse significaba perder tiempo en la hora de mayor demanda. Rafa bajó la ventana y le preguntó qué le ocurría.La joven tenía un parcial en veinte minutos. Llevaba horas intentando pedir un vehículo, ningún conductor aceptaba el servicio y tampoco había conseguido que un taxi se detuviera. Cuando Rafa le ofreció llevarla, apareció un inconveniente más: no tenía dinero.Pasar por un cajero implicaba llegar tarde.Rafa encontró una salida sencilla. La llevaría a la universidad, regresaría por ella cuando terminara el parcial y después pasarían tranquilamente por un cajero. Así podría pagarle los dos recorridos. Cumplió.La llevó a tiempo, regresó a la hora acordada y finalmente la dejó en su casa. Antes de bajarse, la estudiante le dijo:—Señor, usted es un ángel. Ojalá yo tuviera un ángel como usted todos los días.Esa frase pudo haber terminado en un agradecimiento y una buena historia para contar en familia. Para Rafa fue algo más. Allí había una necesidad que no estaba siendo atendida.Le propuso buscar a dos o tres amigas que vivieran cerca y estudiaran en universidades de la misma zona. Podían pagarle por semana y él se encargaría de llevarlas y recogerlas todos los días.Así comenzó Rafa Taxi.Muchas veces la innovación suele asociarse con tecnología, presupuestos elevados o equipos muy especializados. La historia de Rafa muestra otro punto de partida: prestar atención a las oportunidades.La joven no necesitaba únicamente desplazarse entre dos lugares, necesitaba llegar a tiempo para presentar el parcial, sentirse segura y saber que alguien regresaría por ella. Rafa comprendió que su servicio podía ofrecer mucho más que un traslado. Las estudiantes también valoraban la tranquilidad de contar con alguien conocido, llegar a tiempo y no tener que buscar transporte cada día.Ahí apareció la oportunidad: convertir una necesidad ocasional en un servicio organizado, recurrente y pensado para un grupo de estudiantes con el mismo problema.Cuando una empresa define su negocio únicamente por el producto que entrega, termina comparándose con todos los que ofrecen algo parecido. Cuando entiende el problema que ayuda a resolver, encuentra otras posibilidades.Rafa dejó de depender exclusivamente de pasajeros ocasionales y comenzó a trabajar con un grupo concreto: estudiantes universitarios.Los primeros recorridos no fueron tan eficientes como Rafa esperaba.Los horarios universitarios eran diferentes y, para cumplirles a las estudiantes, debía realizar algunos trayectos con puestos vacíos. Cobraba como transporte compartido, pero todavía no tenía suficientes pasajeras para aprovechar todos los recorridos.Otros taxistas se burlaban.Los demás taxistas veían recorridos vacíos y un negocio que no parecía rentable. Rafa sabía que la idea solo funcionaría cuando reuniera suficientes estudiantes para organizar mejor las rutas y aprovechar cada trayecto.Si lograba reunir suficientes estudiantes, podría organizar mejor las rutas, reducir los trayectos vacíos y mantener los vehículos ocupados.Esa etapa incómoda también hace parte de innovar.Muchas ideas se descartan porque su primera versión no produce inmediatamente los resultados de una operación consolidada. Se espera que una solución nueva tenga desde el comienzo la eficiencia, la rentabilidad y la precisión de un negocio que lleva años funcionando.Por supuesto, insistir ciegamente tampoco es una estrategia, pero evaluar una innovación únicamente por sus primeras imperfecciones puede impedir que alcance la escala necesaria para demostrar su valor.El servicio de Rafa terminó creciendo hasta contar con 40 taxis que transportaban estudiantes entre sus casas y universidades.Con el tiempo, Rafa comprendió mejor a sus clientes.Muchas de las jóvenes no eran de Bogotá. Habían llegado desde ciudades como Barranquilla, Cartagena, Cali o Bucaramanga para estudiar. Vivían lejos de sus familias y sus padres querían saber que podían trasladarse de manera segura.Entonces apareció una distinción decisiva: las estudiantes utilizaban el servicio, pero en muchos casos eran sus padres quienes lo pagaban.Para las jóvenes, la propuesta incluía puntualidad, comodidad y la posibilidad de compartir el recorrido con otras estudiantes. Para sus familias, el valor estaba en saber quién conducía, cómo funcionaban las rutas y quién respondía por cada traslado.Rafa comenzó incluso a ofrecerse para recoger a los padres cuando llegaban al aeropuerto.Al recoger a los padres en el aeropuerto, Rafa les permitía conocer personalmente a quien transportaría a sus hijas y fortalecía la confianza en el servicio.Cuando las familias conocían al conductor y comprobaban el servicio, la recomendación surgía de manera natural. Las propias estudiantes y sus padres se convirtieron en la publicidad más efectiva del negocio.El voz a voz no apareció porque Rafa pidiera recomendaciones. Apareció porque había construido algo que las personas querían recomendar.Para muchos taxistas, la llegada de las plataformas digitales como Uber significó competir contra precios más bajos, solicitudes desde una aplicación y una experiencia aparentemente más cómoda.Rafa no hizo ni el más mínimo esfuerzo de convertirse en una versión pequeña de Uber ni competir por cada pasajero disponible en Bogotá. Se concentró en un grupo específico y fortaleció aquello que ese nicho valoraba.Su modelo incluía pago anticipado, recorridos programados, transporte compartido, contacto directo y confianza acumulada. Cada estudiante podía pagar menos por el trayecto y, al mismo tiempo, contar con un servicio conocido.Además, el viaje compartido no era necesariamente una desventaja. Las estudiantes conversaban, se conocían y formaban una pequeña comunidad durante sus desplazamientos.Con el tiempo, esa confianza le permitió ampliar su oferta. Según el relato, creó servicios para llevar personas a fiestas y conciertos, trasladarlas al aeropuerto y acompañarlas en recorridos turísticos.Primero resolvió un problema concreto. Después observó qué otras necesidades aparecían alrededor de la relación que ya había construido.Las oportunidades no siempre llegan presentadas como oportunidades, Rafa pudo haber visto solamente a una joven que necesitaba una carrera gratuita.También pudo interpretar la situación como una interrupción en una mañana que pudo haber sido rentable.En cambio, se detuvo, preguntó, resolvió el problema inmediato y escuchó con atención lo que la estudiante le dijo al final del recorrido.La innovación comenzó antes de que existiera el modelo de negocio. Comenzó en la decisión de no seguir de largo.Esto también ocurre dentro de las organizaciones.Los colaboradores encuentran todos los días procesos que no funcionan, clientes obligados a improvisar, tareas que consumen demasiado tiempo y necesidades que nadie ha asumido como propias. Muchas de esas situaciones se vuelven parte del paisaje. Se atienden provisionalmente, se comentan en una reunión y después se olvidan.No siempre faltan ideas, a veces solo falta detenerse lo suficiente para comprender el problema.La historia de Rafa recuerda que innovar no es una capacidad reservada para las grandes compañías ni para quienes desarrollan tecnología. Es la posibilidad de mirar una situación conocida, descubrir algo que los demás no han visto y construir una respuesta que tenga valor para alguien.Una estudiante quería llegar a tiempo a un parcial y Rafa terminó encontrando una nueva manera de trabajar.En Mentes a la Carta llevamos este tipo de historias y conversaciones a las organizaciones para ayudar a sus equipos a observar mejor, cuestionar lo que han normalizado y convertir problemas reales en posibilidades de innovación.

hace 1 mes